팀장의 탄생_책 리뷰_좋은 팀장이 되기 위한 수업!

팀장의 탄생_책 리뷰

좋은 팀장이 되기 위한 수업!

 

 

도서명 ㅣ팀장의 탄생
부   제 ㅣ실리콘밸리식 팀장 수업
저   자 ㅣ줄리 주오
역   자 ㅣ김고명
출판사 ㅣ더퀘스트
출판일 ㅣ2020.09.14
페이지 ㅣ344

 

 

 

저자 소개

저자 : 줄리 주오
JULIE ZHUO

스탠퍼드대학교에서 컴퓨터 공학을 전공했다. 당시 수많은 학생들이 그러하듯 IT 기업 중 어디에 입사할지 고민하다가 친구의 권유로 2006년, 신생 스타트업 페이스북에 인턴으로 합류했다. 고작 3년의 직장 생활 후 갑자기 팀장이 되었고, 당황스러운 마음으로 좋은 팀장 되는 법을 고민하고 공부하기 시작했다.

1~2명뿐인 팀원을 이끌고 의미 있는 회의를 진행하는 법, 성과를 내면서도 좋은 팀워크를 유지하는 법, 일 잘하는 사람을 채용하는 법, 적절한 순간에 팀원 스스로 결정을 내릴 수 있도록 돕고 팀장은 뒤로 빠지는 법 등을 여러 선배 팀장에게 묻고 또 직접 경험하며 체득했고 그 내용들을 정리해서 미국 최대 블로그 사이트인 미디엄(MEDIUM.COM/@JOULEE)에 연재해 큰 인기를 끌고 있다.

페이스북이 초고속으로 성장하면서 그는 소규모 팀을 이끄는 팀장에서 수백 명의 팀원, 수십 개의 팀을 이끄는 관리자로 성장했다. 현재는 페이스북의 디자인 부문 부사장(VICE PRESIDENT OF DESIGN)으로, 매일 수십억 명의 사람들이 사용하는 플랫폼의 모바일, 웹서비스 부문을 이끌고 있다.

역자 : 김고명
번역문의 한국어 다움을 고민하는 번역가. 성균관대학교에서 영문학과 경영학을 전공하고 같은 학교 번역대학원과 글밥 아카데미에서 번역을 공부했다. 현재 바른 번역 회원이며 《초집중》, 《공유경제는 공유하지 않는다》, 《직장이 없는 시대가 온다》 등을 번역하고 《좋아하는 일을 끝까지 해보고 싶습니다》를 썼다.

 

목 차 

프롤로그_탁월한 팀장은 타고나는 게 아니라 만들어진다

Chapter 1. 관리란 대체 무엇인가
Chapter 2. 팀장 승진 후 첫 3개월
Chapter 3. 작은 팀을 어떻게 이끌까?
Chapter 4. 좋은 피드백의 기술
Chapter 5. 팀장을 위한 자기 관리법
Chapter 6. 훌륭한 회의란?
Chapter 7. 누구를 뽑아야 할까?
Chapter 8. 무엇이 성과를 내는 팀을 만드는가
Chapter 9. 성장하는 팀을 어떻게 이끌어야 하는가
Chapter 10. 좋은 조직 문화 만들기

에필로그_ 탁월한 팀장을 향한 여정은 아직 1퍼센트밖에 지나지 않았다
주석

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ㅣ 팀장이 되고 싶은가요?

우연은 아니지만, 이 책(팀장의 탄생)의 저자와 비슷하게 저는 스타트업에서 빠르게 팀장이 되었던 경험이 있습니다. 정말 빠르게 성장하는 회사였고, 연간 2배 이상 성장하는 걸 경험하였던 시기였습니다. 예전보다 팀이 커졌고, 새로운 인원이 들어오고 됨으로 인해서 자연스레 저는 팀장이 될 수 있었습니다. 

 

사실 믿기 어렵겠지만 놀랍게도 첫인사 평가를 받으면서 팀장이 되었습니다. 제가 11월에 입사를 하게 되어 첫해는 인사평가를 받지 못하였고, 그다음 해에 인사평가를 받게 되었는데 그 첫인사 평가와 동시에 팀장으로 승진이 되었습니다. 당시의 기분을 표현하자면 정말 많이 놀랍고 기분이 좋았던 거 같습니다. 

 

 

진정한 관리자의 본분은 '여러 사람이 협력하는 집단에서 더 좋은 성과를 도출하는 것'이다. 이 간단한 정의에서 모든 것이 시작된다.
p.38

 

 

팀장이라는 직책에 대한 만족감보다는 팀장으로 승진이 되면서 올랐던 연봉이 기분을 더 좋게 만들어주었던 거 같습니다. 그래서인지 준비된 팀장은 아니었던 거 같다는 생각이 듭니다. 또한, 실무에 대한 경험이 충분하지 못했던 까닭이었는지 팀원들에게도 충분히 구체적이고 좋은 피드백을 주지 못했다는 생각이 듭니다. 

 

그래서 저는 약 2년간의 팀장 생활을 마무리하고 다른 회사에 팀장이 아닌 팀원으로 이직을 하게 되었습니다. 이후에도 작은 매장의 관리자로서 팀장 생활을 하기는 했었지만, 여전히 팀장은 어렵다고 느꼈습니다. 이번 회사에서도 최근에 팀장이 되어보는 건 어떠냐는 제의를 받았지만, 거절을 했습니다. 

 

거절을 한 이유는 팀장이라는 자리에 대한 부담감도 있었지만, 왠지 모르게 실무를 떠나서 커리어의 마지막 단계로 더 이상 갈 수 있는 단계가 없는 거처럼 느껴지는 것도 실무를 더 하고 싶은 지금의 니즈와 다르기 때문인 거 같습니다. 

 

 

그가 우리 팀을 평가하는 기준은 크게 두 가지였는데 하나는 성과였다. 우리 팀이 가치 있고 사용하기 쉽고 완성도 있는 디자인 작업물을 만들어내는가? 다른 하나는 우리 팀의 강점과 만족도였다. 내가 팀원을 잘 뽑아서 성장시키고 있는가? 우리 팀원들이 즐겁게 잘 협력하고 있는가? 첫 번째 기준은 우리의 현재 성과를, 두 번째 기준은 우리가 앞으로 뛰어난 성과를 낼 준비를 하고 있는지를 보는 것이었다.
P.40

나는 탁월한 관리자가 될 만한 사람일까?

탁월한 관리자가 될 재목인지에 관한 세 가지 질문

1. 실무를 할 때보다 성과 달성에 더 매력을 느끼는가?
- 관리자는 팀의 성과로 평가를 받는 만큼 팀의 성공에 가장 도움이 되는 일을 해야 한다. 
- 팀원들에게 꼭 필요한 능력이 부족하다면 그들을 교육하거나 새로운 팀원을 뽑는 데 시간을 써야 한다. 
- 다른 팀원들에게 폐를 끼치는 팀원이 있으면 못하게 막아야 한다. 
- 팀원들이 무엇을 해야 할지 모를 때는 관리자가 계획을 세워야 한다.
- 개인적인 목표와 팀에 절실히 필요한 것이 상충할 우려가 있다. 

2. 대화를 즐기는가?
- '관리'는 '팀'과 떼어놓고 생각할 수 없는 만큼 관리자가 되면 당연히 팀원들과 많은 시간을 보내야 한다. 
- 각 팀원이 성공할 수 욌도록 지원하는 게 관리자의 중요한 역할이다. 
- 팀원들과 대화하고 경청하는 능력이 필수다. 
- 직장에서 장시간 방해받지 않고 조용히 집중할 수 있기를 바라는 사람이라면 관리직이 안 맞을 확률이 높다. 

3. 감정적으로 힘든 상황에서 안정감 있게 처신할 수 있는가?
- 관리의 핵심은 결국 사람인데 사람은 저마다 경험, 동기, 희망, 걱정거리, 별스러운 부분이 다르다.
- 관리는 껄끄러운 대화를 해야 할 때가 적지 않다. 
- 긴장을 고조하지 않고 완화하는 사람으로 통한다면 관리자로서 온갖 감정이 들끓는 상황을 맞닥뜨리더라도 잘 처신할 수 있다. 

"왜 관리자가 되고 싶어요?"라는 질문에 흔히 나오는 대답

1. 커리어를 발전시키고 싶어요. 
- 많은 사람이 '관리자가 되는 것'을 '승진'과 동일시해서 낭만적이고 눈부신 미래를 떠올린다. 더 영향력 있는 사람이 되고, 짜릿한 도전을 하고, 더 많은 보수와 인정을 받을 것이라 기대한다. 

2. 마음껏 결정권을 휘두르고 싶어요. 
- 많은 사람이 자기 운명의 지배자가 될 날을 꿈꾼다. 남한테 명령을 받거나 억지로 비위 맞출 필요 없고 '안 돼'라든가 '틀렸어'라는 소리를 듣지 않아도 되는 인생을 원한다. 

3. 저한테 관리자 하라던데요. 
- 회사에 신입 직원들이 봄에 꽃 피듯 빠르게 늘어나면서 당신에게 관리직 제의가 들어왔을 수 있다. 혹은 당신의 상사가 직접 관리해야 하는 직원 15명으로 불어나면서 자신을 지원해줄 관리자가 절실히 필요해졌을지도 모른다. 

 

ㅣ 당신은 어떤 케이스의 팀장(관리자)인가요?

이 책의 장점은 이론을 기반으로 어드바이스를 하는 책이 아닌, 실제 페이스북에서 일을 했던 저자인 줄리 주오의 경험에 의해서 쓰인 책이라는 것입니다. 저자가 회사 생활을 하면서 본인이 고민했던 것들과 경험하면서 터득했었던 노하우들이 책에 잘 녹아져 있어서 실무에서 실제로 고민을 하는 모습들과 유사하다는 것입니다. 그래서 챕터 2부터 챕터 9까지 실제로 회사 생활을 하면서 맞닥뜨릴 수 있는 상황들에서 어떻게 해야 할지 방향성을 줄 수 있는 부분들이 많이 있다고 생각이 되었습니다. 

 

저자는 팀장(관리자)의 케이스를 다음과 같이 4가지로 분류를 했습니다. 

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• 수습생 : 상사가 이끄는 팀이 성장해서 그중 일부를 맡게 됐다. 
• 개척자 : 새로운 집단을 만든 사람 중 한 명으로서 그 집단의 성장을 책임지게 됐다.
• 신규 부임자 : 원래 속해 있던 조직이나 새로운 조직에서 기존에 존재하던 팀의 관리자로 부임했다. 
• 후계자 : 기존의 관리자가 물러나면서 그 자리를 물려받았다. 

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저는 수습생, 개척자, 후계자의 과정을 모두 경험을 했었는데요. 모든 과정에서 장점과 단점이 있었습니다. 지금까지는 장점과 단점에 관해서 별도로 정리해 본 적이 없었는데요. 책에서는 놀랍게도 모두 잘 정리해주고 있어서 좋았던 거 같습니다. 내가 과거에 수습생, 개척자, 후계자의 과정으로 팀장을 경험하면서 어떤 것들을 고민했었는지에 관해서 책을 읽으며 다시 한번 더 정리할 수 있는 기회가 되었던 거 같습니다. 

 

수습생
"내부자의 장점을 최대한 활용하라"

· 수습생의 유리한 점
첫째, 일반적으로 가장 쉽게 관리자로 전환하는 코스라는 점이다. 
둘째, 무엇이 통하고, 통하지 않는지 알고 있다. 
셋째, 내부 자니깐 빨리 적응할 수 있다. 

· 수습생일 때 주의할 점
첫째, 동료였던 사람들과 새로운 관계를 형성하는 데 어색해질 수 있다. 
- 코치 역할
- 껄끄러운 대화
- 사람들이 예전과 다르게 대하거나 정보 공유를 꺼리는 것
둘째, 개별 기여자와 관리자의 역할 사이에서 균현을 잡기가 어렵다는 점이다. 

개척자
"원하는 팀을 조직하라"

· 개척자의 유리한 점
첫째, 직접 키운 팀이니까 무엇이 필요한지 잘 안다. 
둘째, 자신이 원하는 팀을 만들 수 있다. 

· 개척자일 때 주의할 점
첫째, 지원을 많이 못 받을 수 있다. 개척자의 삶은 고독한 모험의 연속이다. 
둘째, 개별 기여자와 관리자의 역할 사이에서 균현을 잡기가 어렵다. 

신규 부임자
"새로운 정체성을 만들어라"

· 신규 부임자의 유리한 점
첫째, 처음에는 봐준다. 새로 부임했을 때의 가장 큰 장점은 다들 아직 팀에 익숙하지 않다는 것을 아니까 보통 3개월 정도 적응기를 준다는 점이다. 
둘째, 백지상태에서 시작한다. 새로운 곳에 왔으니 새로운 관계를 맺고, 새로운 정체성을 만들 기회가 생겼다. 

· 신규 부임자일 때 주의할 점
첫째, 적응에 시간이 걸린다. 아무리 유능한 사람이라 해도 새로 부임한 팀이 어떻게 돌아가는지 알려면 시간이 걸리기 마련이다. 
둘째, 새로운 관계를 형성하기 위해 노력해야 한다. 신규 부임자는 팀에 새로 왔으니까 원점에서 신뢰를 쌓아 올려야 한다. 

후임자
'과거에서 벗어나 자기 강점에 집중하라

· 후임자의 유리한 점
* 후임자의 유리한 점은 수습생과 유리한 점은 비슷하다. 

· 후임자일 때 주의할 점
첫째, 동료였던 사람들과 새로운 관계를 형성하는 게 어색할 수 있다. 
둘째, 책임이 커짐에 따라 중압감이 들 수 있다는 점이다. 
셋째, 전임 관리자의 판박이가 돼야 한다는 압박감을 느낀다. 

 

ㅣ 팀원을 어떻게 관리할 것인가?

"모든 것은 결국 사람이 하는 일이다"

 

팀장이 되고 난 이후에 가장 힘든 부분은 바로 팀원들과의 관계를 어떻게 만들어 갈 것이며, 어떻게 관리할 것이냐의 대한 문제일 것 일라고 생각이 됩니다. 회사에서 일을 한다는 것이 정말 로봇이나 컴퓨터처럼 input을 주면 output으로 나오는 형태가 아니라 사람과 사람과의 관계에서 진행되는 일이기 때문에 예상하지 못했던 사건들이 생기기도 하고, 갑자기 팀원의 멘탈이 나가거나, 아프거나, 이직을 한다거나, 일정을 못 맞춘다거나, 요청한 만큼의 퀄리티의 결과물이 나오지 않는다거나 다양한 문제들이 생겨나고는 합니다. 

 

이 책의 챕터 3~4는 주로 팀원들과의 관계에 대한 이야기를 하고 있는데요. 그래서 관리자로서 건전한 관리자/ 팀원 관계를 형성하고 서로 돕는 환경을 만드는 능력, 곧 관리자로 필수 능력에 관해서 이야기를 해줍니다. 

 

무엇이 뛰어난 성과의 걸림돌이 되는가? 답은 딱 두 가지다.
뛰어난 성과를 내는 '방법'을 모르는 것과 방법은 알지만 거기에 '의욕'을 느끼지 못하는 것이다.
P.87

저자는 왜 뛰어난 성과를 내는 방법을 모르느냐에 관해서 업무에 필요한 능력을 갖추지 못했기 때문이라고 합니다. 그래서 관리자는 그 능력을 갖출 수 있게 도와주거나 이미 그 능력을 가진 사람을 영입해야 한다고 이야기합니다. 그리고 뛰어난 성과를 내려는 의욕을 느끼지 못하는 이유에 관해서는 다음의 두 가지를 이야기합니다. 

 

첫째, 뛰어남의 기준이 구체적으로 무엇인지 모르기 때문이다. 

둘째, 직무가 열정이나 포부를 자극하지 않기 때문이다. 다시 말해 능력은 되지만 차라리 다른 일을 하고 싶은 것이다. 

"사람이 사람을 못 믿으면 사람답게 살 수 없다"
- 안톤 체호프 

저자는 팀원과의 관계에서 있어서 가장 중요한 것은 신뢰라고 하는 데요. 팀원이 팀장에 발휘하는 영향력보다 팀장이 팀원에게 발휘하는 영향력이 더 크기 때문에 신뢰 관계를 형성해야 하는 데 있어서 팀장이 더 많은 책임을 가지고 있다고 합니다. 

 

팀원과 좋은 신뢰가 형성이 되었는지에 관해서 다음의 조건을 통해서 확인할 수 있다고 합니다. 

 

• 첫째, 팀원이 수시로 고충을 털어놓는다. 팀원이 실수, 문제, 걱정거리를 말한다면 당신을 신뢰한다는 강력한 증거다. 
• 둘째, 팀원이 수시로 피판적인 피드백을 주고받고 그것을 기분 나쁘게 여기지 않는다. 
• 셋째, 팀원이 다음번에도 나의 팀원이 되기를 원한다. 팀원이 미래에도 당신을 상사로 모실 의향이 있다면 둘의 관계가 무척 끈끈하다는 증거다

팀원에게 신뢰 얻는 네 가지 태도

· 팀원을 아끼고 존중한다.
- 팀원을 아낀다는 것은 팀원이 직장에서 성공하고 보람을 느끼도록 최선을 다해 돕는다는 뜻이다. 
· 팀원을 돕기 위해 시간을 낸다. 
- 팀장에게 가장 귀중한 자원은 시간과 에너지다. 팀을 위해 시간과 에너지를 쓸 때 팀원들과 더욱더 건전한 관계가 형성된다.
· 팀원의 성과에 대해 솔직하고 투명하게 말한다. 
- 팀원에 대한 당신의 평가는 당신에 대한 팀원의 평가보다 훨씬 큰 힘을 발휘한다. 
· 실수와 부족한 부분을 인정한다. 
- 세상에 완벽한 사람은 없고 관리자라고 예외는 아니다. 상사니까 단점이나 약점을 인정해서는 안 된다는 착각에 빠지면 상환은 더 어려워진다. 먼저 솔직하게 사과해야 한다. 

처음 관리자가 됐을 때는 언제나 내가 '해결사'가 돼야 한다고 착각했다. 똑똑한 사람들이 서로 악의가 없음에 충돌이 생기면 무조건 오해가 있어서라고 생각했다. 그래서 내가 그 오해를 정확히 짚어줌으로써 모두 어깨동무를 하고 노래를 부르게 만들어야 한다는 의무감을 느꼈다.
P.109

위의 문장을 보았을 때 소름이 살짝 돋았는데, 저도 처음으로 팀장이 되었을 때 동일한 생각을 했었다는 것입니다. 문제를 해결해주고 모두가 행복한 팀을 만들어야 한다는 생각을 했었습니다. 그래서 팀장은 팀의 문제를 해결해주는 해결사가 되어야 한다고 생각이었습니다. 하지만 지금에서야 느끼지만 이는 지나친 욕심이고 이로 인해서 더 큰 어려움을 가지고 오기도 했었습니다.

사람은 누구나 자기가 좋아하는 환경에서 자기와 같은 것에 열정을 느끼는 사람들과 일해야 하며, 그러다가 또 다른 뜻이 생겨 떠나야 한다면 실패로 여길 게 아니라 기뻐할 일이라는 저자의 말에 공감하면서 이전의 저도 이런 마음으로 변해갔었던걸 기억하며 모든 팀장들은 비슷하게 성장해 가는 거 같다는 동질감도 느꼈습니다.

 

 

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팀장이라면 팀원들과 관계에서 힘든 것이 바로 어떻게 하면 좋은 피드백을 줄 것이냐라는 것입니다. 단순히 이야기를 하는 것이 좋은 피드백은 아닐 거라고 생각합니다. 저자는 피드백을 잘 주는 요령을 터득하면 팀원이 탁월한 성과를 내는 데 가장 큰 장벽으로 작용하는 두 가지 요소, 곧 기대치의 모호함과 능력의 불충분함을 넘어설 수 있다고 합니다. 그러면 팀원은 무엇을 과녁으로 삼아야 하는지 그리고 그 과녁을 어떻게 맞힐 수 있는 정확히 알게 된다고 합니다. 

그럼 훌륭한 피드백이란 무엇일까요? 피드백으로 인해 '행동이 변하'함으로써 '더 나은 인생'을 살게 되는 것. 최상의 피드백은 받는 사람에게 뿌듯한 변화를 일으키는 것이라고 할 수 있습니다. 

 

타인의 행동을 변화시키고자 할 때 가장 흔하게 사용되는 네 가지 방법

· 처음부터 기대치를 명확하게 설정한다. 
- 첫째, 팀원의 업무에서 무난하거나 조악한 성과와 대비되는 뛰어난 성과의 '기준'
- 둘째, 팀원이 순조롭게 일을 시작하기 위해 당신이 해줄 수 있는 '조언'
- 셋째, 팀원이 피해야 할 '함정'
· 업무 피드백은 최대한 많이 준다. 
- 업무 피드백은 가볍게 습관적으로 줘야 한다. 그래야 팀원은 당신의 눈에 들어오는 모든 일에 대해 조금씩 코칭을 받을 수 있다. 
· 행동 피드백은 자주 주되 신중을 기한다.
- 행동 피드백은 그 사람에 대한 견해를 말하는 것이므로 표현에 주의해야 하고 구체적인 사례를 들어 왜 그런 인상을 받았는지 설명해야 한다. 
- 행동 피드백을 잘만 한다면 팀원이 자기 자신을 더 깊이 알고 더 발전시키는 계기가 되기도 한다. 
· 360도 피드백을 수렴해 객관성을 극대화한다. 
- 360도 피드백은 여러 관점에서 나온 의견을 종합한 피드백인 만큼 팀원을 더 꼼꼼하고 객관적으로 평가하는 수단이 된다. 

미리 기대치를 정해서 실망스러운 일을 방지하는 예 몇 가지

· 팀원이 승진을 원한다는 의사를 확실히 밝혔을 때
- 승진 기준을 구체적으로 말해주고 몇 달 동안 팀원을 코칭하면서 기대에 얼마나 부응하고 있는지 수시로 피드백을 주자
· 팀원에게 까다로운 프로젝트를 맡겼을 때
- 당신이 결정할 사안은 무엇이고 팀원이 결정할 사안은 무엇인 설명 해주자. 
- 팀장이 무엇을 중요시하는지, 프로젝트에 어떻게 관여하기를 원하는지 미리 말하는 관리자는 팀장과 갈등을 거의 겪지 않는다. 
· 계획에 차질이 발생했을 때
- 어떤 문제가 발생하든 간에 최대한 빨리 보고받기를 원한다고 기대치를 정해놓으면 팀원들에게 문제를 초기 단계에서 이야기해도 괜찮다는 인식을 심어줄 수 있다.

피드백은 개선 효과가 있을 때만 가치 있다

피드백을 잘 주고 나서 스스로 뿌듯함을 느낀 들 그게 상대방에게 도움이 안 된다면 피드백은 아무 의미가 없습니다. 그래서 피드백을 내가 스스로 잘 주고 있다는 것을 체크하기 위해서 상대방이 내 피드백을 받으면서 얼마나 발전하는지를 체크하면 된다고 합니다. 팀장으로서 팀원들이 더 큰 꿈을 꾸고, 더 많은 것을 이루고, 눈앞의 장벽을 넘어서는 모습을 보고 싶을 것입니다. 그렇다면 항상 염두에 둬야 할 질문이 있습니다. '내 피드백으로 내가 바라는 변화가 일어나고 있는가?'라는 것입니다. 

내 피드백으로 내가 바라는 변화가 일어나고 있는지에 관해서 체크해볼 수 있는 질문

· 내가 피드백을 충분히 주고 있는가?
- 피드백을 주는 '요령'을 따지기 전에 일단 해야 할 것은 자신이 피드백을 충분히 주지 않고 있을 가능성을 인지하고 피드백을 '더 많이' 주는 것이다. 
· 내 피드백이 제대로 전달되고 있는가?(대응법)
- 첫째는 구두로 확인을 받는 것이다. 
- 둘째는 대화 내용을 메일로 요약해서 보내는 방법이다. 
- 셋째는 팀원이 똑같은 메시지를 여러 경로로 여러 번 듣게 만드는 것이다.
· 내 피드백이 긍정적인 변화로 이어지는가?
- 최대한 구체적으로 말한다.
- 무엇이 성공인지 명확히 알려준다. 
- 다음 단계를 제안한다. 

 

ㅣ 팀장을 위한 자기 관리법!

 

팀장으로 있으면서 항상 힘이 들었던 것은 팀원들은 관리를 하는데, 정작 중요한 나는 제대로 관리하지 못하고 있다고 느껴졌다는 것입니다. 나조차 제대로 관리를 못하는데, 내가 누구를 관리를 해야 하는 거냐라는 생각도 들 때가 있었습니다. 이 책의 챕터 5가 '팀장을 위한 자기 관리법'이라는 것을 보면서 정말 이 저자도 본인 스스로 관리하지 못해서 힘들었을 때가 있었겠다는 생각이 들었습니다. 

 

팀장의 탄생의 저자인 줄리 주오는 '사기꾼 증후군'이라는 말에 관해서 이야기를 하는데요. 사기꾼 증후군은 존경하는 사람들이 모인 곳에 들어갈 때 나 혼자만 내세울 게 없는 사람처럼 느껴지는 증상이라고 합니다. 신임 팀장(관리자)들은 특히 이 '사기꾼 증후군'에 많이 시달린다고 합니다. 이유로는 첫째, 해답을 기대하는 눈빛을 많이 받기 때문입니다. 항상 어떤 행동이나 말을 해야 할지 알고 있어야 한다는 압박감을 느끼고 그것에 대한 행동이나 말을 모를 때 ' 내가 이 자리에 있을 주제가 되나?' 하는 생각에 빠지게 된다고 합니다. 두 번째 이유는 한 번도 해본 적 없는 일을 해야 할 때가 많기 때문입니다. 연습하고 싶어도 연습을 할 수 없는 해고를 통보하는 상황 같은 경우에 '실제 상황'을 겪으면서 경험을 쌓을 수밖에 없기 때문에 팀장은 매번 한 번도 해 본 적 없는 일을 하면서 '사기꾼 증후군'에 시달리게 된다는 것입니다. 

 

저도 유사하게 매번 저에게 정답을 찾는 팀원들에게 해답을 주지 못해서 답답한 적이 많았고, 저도 경험이 없는 일들을 앞서서 해 나가야 할 때 자괴감에 빠지고는 했습니다. 그러면서 자연스레 저는 팀장의 자격이 없는 사람이라고 생각하고는 했었습니다. 

 

 

매정할 만큼 솔직하게 자신을 마주하기

나는 도대체 어떤 사람인가? 자신에게 맞는 관리 스타일을 알려면 먼저 자신의 강점, 곧 자신이 좋아하고 잘하는 게 무엇인지 알아야 한다고 합니다. 보통 탁월한 관리 능력을 발휘하기 위해서는 약점을 고치기보다는 강점을 살리는 편이 더 효과적이기 때문입니다. 이 책에서는 강점 검사 도구로 톰 래스의 '스트렝스 파인더 2.0'과 마커스 버킹엄의 '스탠드 아웃' 등을 이야기하고 있습니다. 

 

강점과 약점 목록을 확인했다면 다음으로 할 일은 '조정'이라고 합니다. 자기 자신을 보는 눈을 현실에 맞춰야 합니다. 그래서 이 때는 팀원에 대한 피드백을 수렴할 때처럼 다음과 같은 세 가지 방법을 쓸 수 있습니다. 

 

첫째, 상사에게 현실 인식을 조정할 수 있도록 두 가지 질문에 답해달라고 하자. 

- 제가 지금 잘하고 있는 것, 그래서 더 적극적으로 해야 할 게 뭐라고 생각하세요? 제가 더 큰 영향력을 발휘하는 데 방해가 되는 건 뭘까요?

- 지금 제 자리에 완벽한 사람이 앉아 있다면 그 사람은 어떤 능력을 갖고 있을까요? 각각의 능력에 대해 저를 5점 만점으로 평가한다면 몇 점을 주시겠어요?

둘째, 당신과 긴밀히 일하는 사람 3~7명에게 발전에 도움이 될만한 피드백을 달라고 부탁하자. 

셋째, 구체적인 능력에 대한 자기 인식을 조정하기 위해 업무 피드백을 부탁하자. 

 

사실 위의 피드백을 누군가에 요청한다는 것은 매우 어려운 일이라고 생각이 됩니다. 저자도 이런 피드백을 주변 사람들에게 요청해서 편해지기까지가 몇 년이나 걸렸다고 합니다. 저자는 이유로 앞서 말한 사기꾼 증후군을 이야기합니다. 본인의 실체가 들통나거나 부족한 사람으로 판명 날까 봐 두려웠다고 합니다. 저도 사실 이런 피드백을 누군가에게 요청하려고 생각하니 막상 두렵습니다. 제 자신이 벌거벗은 거처럼 생각이 도비니다. 

그럼에도 불구하고 위의 피드백들을 요청하는 건 분명 의미 있는 일이라고 생각이 됩니다. 앞으로의 발전에 있어서도 무엇보다도 더 큰 도움이 될 거라고 생각됩니다.

구덩이에 빠졌을 대 자신감을 회복하는 법

· 기분이 나쁜 것을 자책하지 않는다
- 자신에게 괴로운 감점을 허락하자. 안 그러면 마음이 짐이 두배로 커진다. 
- 첫 번째 대응법 : 유명인 중에서 동경하는 사람, 완벽한 인생을 살고 있는 것처럼 보이는 사람을 한 명 택해서 검색해보자. 
- 두 번째 대응법 : 기분이 나쁘다는 사실을 인정하는 것이다. 
· 혼자서 말도 안 되는 이야기를 지어내지 않는다
- 우리는 모두 심리적 편향성이 있다. 
- 우리 뇌는 몇 가지 정보만 확보되면 모든 정보를 확인하지 않고도 그럴듯한 이야기를 만들려고 한다. 
- 부정적인 이야기가 고개를 들면 한 발짝 물러나서 그런 해석이 과연 옳은지 생각해보자. 
·  눈을 감고 그려본다
- 눈을 감고 마음속으로 상상만 해도 실제 행동과 비슷한 효과를 볼 수 있다. 
- 시각화가 습관이 되면 어떤 어려운 상황이 닥치든 간에 자신감을 끌어올 리 수 있다. 
· 진심을 털어놓을 수 있는 사람들에게 도움을 요청하자
- 자신을 도와줄 수 있는 사람들을 찾자. 가족도 좋고, 친한 친구, 코치, 믿을 수 있는 동료도 좋다.
- 나를 아끼는 사람들이 있으면 그들이 비춰주는 불빛을 보고 그들이 뻗는 손을 잡고 구덩이에서 탈출할 수 있다.
· 작은 승리를 자축하자
- 자신감을 키우고 싶다면 내가 지금 잘하고 있는 일을 찾아서 적자
· 자신을 보호하기 위해 확실하게 선을 긋자
- 회사 생활이 버거우면 인생의 다른 영역도 타격을 입기 쉽다. 
- 인생에서 다른 중요한 일을 위한 시간을 내야 한다. 
- 몸과 마음의 상태가 최상이 아니라면 업무에서도 최상의 성과를 내지 못한다. 

지금 보다 두 배로 발전하는 법
자신이 키워야 할 부분이 커뮤니케이션 능력이든, 추진력, 전략 기획력, 협업 능력이든 간에 '지금의 두 배로 발전하기'라는 원대한 목표를 세우자. 

· 피드백을 부탁한다
- 자기 계발의 비법이 있다면 '항상' 사람들에게 피드백을 요청하는 것이다. 
- 피드백을 받았으면 반드시 고맙다고 인사하자.
· 상사를 코치로 여긴다
- 상사야 말로 당신에게 가장 많은 가르침을 줄 수 있는 사람이다. 
- 상사에게 적극적으로 피드백을 부탁해야 한다. 
- 상사와의 일대일 면담을 집중 학습의 기회라고 생각하면 그 시간에 훨씬 많은 것을 얻을 수 있다. 
· 모든 사람을 멘토로 삼는다
- 세상에는 우리에게 가르침을 줄 수 있는 사람이 수두룩하다.
- 같은 직군에 있는 사람들에게 많은 지원과 조언을 얻을 수 있다. 
- 직군은 달라도 함께 일하는 사이라면 또 배울 게 있기 마련이다.
· 뒤를 돌아보고 다음을 위한 목표를 세우자
- 한 주를 마무리하는 시점에 한 시간 정도 시간을 내서 그 주에 내가 성취한 것, 만족스러운 것과 실망스러운 것, 다음 주를 위한 교훈 등을 생각한다. 
- 6개월마다 뒤를 돌아보고 개인적인 목표를 설정한다. 
· 공식적인 교육 기회를 활용하자
- 10시간짜리 교육을 받고 업무 능률이 1퍼센트만 향상된다고 해도 투자수익률이 우수하다

 

ㅣ 팀장이라면 자주 있는 회의, 그리고 꼭 알아야 할 채용

 

팀원과 팀장이 되고 난 이후에 업무에 있어서 가장 큰 차이를 꼽으라고 하면은 늘어난 회의와 내 팀원을 뽑는 데 있어서 의견을 제시할 수 있는 권리였던 거 같습니다. 회의는 팀원이었을 때 기본적으로 참여하였던 회의 외에 팀장들끼리 회의, 협업하는 팀장들과의 회의, 팀원이 참여하는 프로젝트 단위의 회의 등으로 거의 3배 가까이 늘어났던 거 같습니다. 그리고 채용과 관련해서는 우리 팀의 분위기와 업무 효율을 높여주기 위해서 필요한 사람을 뽑기 위해서 고민에 고민을 했지만, 막상 면접 등의 과정에서는 판단하기가 힘들어 고생했었던 거 같습니다. 

 

그럼 회의는 어떻게 해야 하고, 채용은 어떻게 해야 하는 걸까요?

역시 이 책을 읽으며 단순히 팀장과 팀원의 관계만을 이야기하는 책으로 생각했었는데, 세심하게도 회의와 채용까지도 팀장으로서 어떻게 해야 할지 팁을 제공해주고 있었습니다. 

 

"모든 회의에는 목적이 있어야 한다."

회의를 잘 진행하려면 일단 우리가 원하는 결과를 확실히 정해야 합니다. 

사람들이 굳이 한자리에 모이는 이유와 목적을 확실히 알아야 한다는 것입니다. 

 

회의의 목적 다섯 가지

· 의사결정 회의
- 명확한 결정이 내려지고 그 과정을 모든 참석자가 신뢰한다면 성공이다. 
- 결정 사항에 영향을 받게 될 사람들이 공정하고 효율적인 과정을 거쳐 결정이 내려졌다고 생각해야 한다. 
· 정보 공유를 위한 회의
- 정보 공유를 위한 회의도 잘만 하면 메인, 온·오프라인 게시판 같은 경로보다 우월한 점이 있다. 
- 첫째, 더 적극적인 대화가 이뤄진다. 
- 둘째, 잘 준비된 정보 공유 회의는 종이나 화면 위의 활자를 읽는 것보다 훨씬 흥미롭다. 
· 피드백을 위한 회의
- 피드백 회의의 목적은 어떤 평가를 받느냐를 넘어 최선의 결과를 도출하는 데 있다. 
· 아이디어 창출 회의
-아이디어 회의가 최상의 효과를 거두려면 두 가지 유형의 시간이 필요하다. 하나는 혼자서 생각하는 시간이고, 다른 하나는 함께 생각하는 시간이다. 
- 아이디어 회의는 준비와 진행력이 관건이다. 
· 팀워크 강화를 위한 회의
- 가끔은 순전히 단합을 위한 자리를 마련하는 것도 좋다. 
- 보통은 회식 같은 친목행사가 그런 역할을 하고 일대일 면담이나 팀 회의가 그럴 때도 있다. 

 

모두가 편하게 말할 수 있는 환경을 만든다

첫 회사에서 대표님이 하셨던 말씀 중에 가장 기억에 남는 말이 있다면, 회의에 왔으면 무슨 말이라도 한마디를 하고 가야 하는 게 참석한 다른 사람을 위한 예의라고 했던 게 기억에 남습니다. 보통 회의에 참석하면 주로 주도권을 가진 사람만 이야기를 하고, 그냥 참석하라는 공지에 의해서 단순 참석을 목적으로 둔 참석자들은 한 마디도 하지 않고 회의에서 나가는 경우가 수두룩 합니다. 그리고는 나중에 이야기를 들어보면 본인이 꼭 그 회의에 참석을 할 필요가 있었느냐는 말이나, 회의 때 했어야 하는 중요한 이야기를 회의가 마친 이후에 이야기를 하고는 합니다. 

회의 때 이야기를 하면 되는 것이지 왜 회의가 끝난 후에 따로 이야기를 하는 것일까라고 그 사람들을 비난하거나 불평, 불만을 가져본 적이 있습니다. 하지만 잘 생각해보면 우리가 그 사람들이 편하게 이야기할 수 있도록 분위기를 못 만들어 준 것은 아닌지라는 생각이 듭니다. 

책에서도 특히 아이디어 창출, 의사결정, 팀워크 강화를 위한 자리를 마련할 때는 모든 사람이 적극적으로 대화에 참여하게 유도해야 더 좋은 결과를 얻을 수 있다고 합니다. 그럼 우리는 어떻게 모두가 편하게 말할 수 있는 환경을 만들 수 있을지에 관해서 저자는 몇 가지를 이야기합니다. 

 

• 어떤 태도를 원하는지 분명히 밝힌다
• 적극적인 참여를 유도하도록 회의 방식을 바꾼다
• 발언 시간을 조율한다
• 회의에 대한 피드백을 받는다

이렇게 간단한 몇 가지만 시도를 해보더라도 회의에 참여하는 방식이 달라질 것이라는 것입니다. 

 

회의에 관한 파트에서 마지막으로 저자는 내가 없어도 되는 회의와 굳이 안 해도 되는 회의에 관해서 이야기를 하는데요. 결론은 간단했습니다. 정말 필요로 하지 않는 형식적인 회의라면 과감하게 없애라는 것입니다. 혹시 반복되는 회의가 과연 효용성이 있는지 의심이 든다면 주관자에게 정중하게 그 의견을 말하는 게 모든 사람을 위하는 길이라는 것입니다. 평균 이하 수준의 회의에 시간을 낭비하기에는 우리의 인생을 너무 짧습니다. 우리가 참석하는 모든 회의가 유익하고, 탁월하고, 활기가 넘치게 만들게 된다면 팀이 더 많은 성취를 경험할 수 있게 될 것입니다. 

 

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중요한 것은 채용이 해결해야 할 '문제'가 아니라 조직의 미래를 건설할 '기회'라는 사실이다.
P.233

처음으로 우리 팀의 팀원을 뽑기 위해서 면접을 진행했을 때, 두려움도 있었지만 설렘도 일정 부분 있었습니다. 이전까지는 항상 내가 회사에 입사하기 위해서 면접을 보았는데 이제는 내가 누군가를 뽑기 위해서 면접관으로서 면접을 참여한다는 게 두려우면서도 나름의 셀레는 마음을 만들어 주었습니다. 아마도 당시에는 채용이라는 과정의 중요성을 제대로 인지하지 못했던 거 같습니다. 잘못된 채용 사례에 관해서 한, 두 번 경험 한 이후부터는 채용이라는 과정이 얼마나 팀에게 중요한 과정인지를 인지하게 되었습니다. 사람 한 명이 팀 전체의 악영향을 줄 수 있다는 것을 깨닫게 되었습니다. 

 

채용은 '당신'의 책임이다

가끔씩 좋은 지원자가 나타나 알아서 팀원으로 들어와 줬으면 좋겠다는 생각을 하겠지만, 저자는 꿈 깨라고 이야기를 합니다. 팀장으로서 팀을 만들어 가는 것은 팀장의 책임이라는 것입니다. 사람을 잘 뽑는 관리자는 리크루트팀과 긴밀히 협력해 최고의 지원자를 가려내고 면접해서 영입한다는 것입니다. 혹시라도 리쿠리팅팀이 없는 경우에는 팀장이 리크루터의 역할까지 책임지고 해내야 합니다. 

리크루터와 잘 협력하는 요령

· 이상적인 지원자의 조건을 최대한 정확히 설명한다. 
- 직접 원하는 자리의 직무기술서를 작성하자
- 자신이 원하는 능력이나 경험을 구체적으로 적자
· 탐색 전략을 세운다.
- 리크루터와 함께 어디서 이상적인 지원자를 찾을 수 있을지 브레인스토밍을 해보면 좋다.
- 때로는 특이한 패턴이 훌륭한 지원자를 찾는 길이 되기도 한다. 
· 훌륭한 면접 경험을 선사한다.
- 면접이 좋은 경험이 되면 잠재적인 입사자들에게 회사가 조직의 미래가 될 사람을 중요하게 여긴다는 인식을 심어줄 수 있다.
- 우리는 좋은 면접 경험을 만들기 위해 다음 면접 혹은 결과 발표를 일주일 넘게 미루는 것, 면접자가 했던 말을 또 하게 만드는 것, 서로 상충하거나 혼란스러운 정보를 제공하는 것 등의 실수를 하지 않는다. 
· 지원자를 간절히 원하는 마음을 드러낸다.
- 지원자에게 입사 제의를 했으면 리크루터뿐만 아니라 당신도 부디 수락하길 바란다는 마음을 전해야 한다. 

 

채용은 도박이라고 책에서 이야기를 합니다. 하지만 이 도박을 어떻게 현명하게 할 수 있을지에 관해서도 이야기를 해주는데요. 

우선 책에서 몇 번의 면접만으로 지원자의 성공 여부를 예측하는 데는 무리가 있다고 이야기를 하며 다음과 같은 세 가지 이유를 말해줍니다. 

 

• 첫째, 고작 30분에서 한 시간 정도 대화하는 동안 팀의 실제 업무 환경을 재현할 수 없기 때문이다. 
• 둘째, 면접관의 편견이 평가에 영향을 미치기 때문이다.
• 셋째, 사람은 어마어마한 변화가 가능한 조재이기 때문이다. 

이렇게 새로운 사람을 뽑는 것은 항상 위험이 따르는 도박이지만 영리하게 움직이면 그 도박도 성공할 가능성이 커진다고 합니다. 다음은 성공 확률을 키우기 위한 방법입니다. 

 

• 과거에 유사한 일을 한 경험이 있는지 살펴본다
• 믿을 만한 사람의 의견을 듣는다
• 여러 사람을 면접관으로 참여시킨다
• 만장일치가 아니라 열성 지지자가 있는지 본다
• 사전에 면접 질문을 준비한다
• 행실이 불량한 사람은 거부한다
• 다양한 관점이 공존하는 팀을 만든다
• 그 이상을 할 수 있는 사람을 채용한다
• 많은 개구리를 만나는 과정이 가치 있다고 믿는다

위의 나열한 방법들이 100% 정답인 채용의 방식은 아니겠지만, 그래도 오래도록 채용에 관여하고 성장하는 회사에서 많은 사람을 채용해보았던 저자의 노하우인 것은 확실한 거 같습니다. 

 

ㅣ 팀장뿐만 아니라, 팀장이 되고 싶은 사람에게도 좋은 책

책을 읽으면서 좋았던 부분들을 많이 정리해보고 싶다고 생각이 되었던 책이었습니다. 그래서 파트별로 정리해보았더니 양이 생각보다 꽤 많았습니다. 사실 2,3파트가 더 존재하지만 이 파트들은 책 속에 남겨두고 읽어보려고 합니다. 

 

사실 이 책을 처음 만났을 때는 이 정도로 읽을만한 책이라는 생각을 하지 못했습니다. 그저 그런 행동심리학에 기반을 둔 학자가 좋은 이야기 몇 자 적은 책일 것이라고 예상을 했었습니다. 예상과는 다르게 페이스북에서 직접 팀을 세팅했었던 저자의 경험에서 나온 이야기들이 대부분이었고, 꽤 많은 고민이 담겨 있는 책이었습니다. 그리고 페이스북이라는 회사가 멀게 만 느껴졌는데, 그리고 외국의 회사라서 대한민국에서 팀장을 하는 사람들이 하는 고민과는 다를 거라고 생각을 했었는데 막상 책을 읽다 보니 역시 회사란 다 비슷하고 팀장도 비슷하구나라는 생각이 들었습니다. 

 

그래서 저자의 이야기들이 더욱 와닿았습니다. 물론, 저자가 돌려서 이야기를 하는 스타일이 아니라 직설적이고 과장, 과대하는 것이 아니라 사실적인 환경의 이야기를 해주었기 때문에 공감이 많이 간 거 같았습니다. 

 

그래도 책에서 나오는 팀을 세팅하기 위해서 어마어마한 노력이 필요하다는 것을 우리는 알아야 할 것입니다. 그리고 조직의 도움도 많이 필요할 것입니다. 거기에 문화적인 요소들도 빠질 수 없을 것입니다. 관료적이고 권위적인 회사에서는 책에서 나오는 팀장의 권한과 책임이 없을 수도 있습니다. 직책만 팀장을 주는 회사도 많이 있기 때문에 책을 보면서 하염없이 부러워만 할 수도 있습니다. 

 

책은 성공적인 사례에 관해서 최대한 좋은 방향을 적어 놓은 것이라고 생각을 해야 합니다. 다만 좋은 것은 담아서 활용해야 할 것입니다. 그리고 하기 힘든 것은 변형적으로 적용할 수 있는 방안을 찾거나 비판하면서 더 나은 것을 찾아봐야 할 것이라는 생각입니다. 

 

그럼에도 불구하고 지금의 팀장이거나, 앞으로 팀장이 되고 싶은 사람들에게는 좋은 롤 모델이 될 수 있는 책이라고 생각이 됩니다. 조금은 이상적일 수 있다고 생각이 되어도 이 책이 긍정적인 방향의 팀장이 되는데 좋은 가이드가 될 것이라는 점은 부정할 수 없는 사실이라고 생각이 됩니다. 

 

끝으로 이 책의 저자의 말을 남기려고 합니다. 

 

여러 사람이 하나 되어 일하는 모습은 정말로 보기 흐뭇한 광경이다. 협력이 잘되면 너와 나의 경계가 사라진다. 수십, 수백, 수천 명의 마음이 공통된 가치관을 따라 공통된 목적을 향해 힘차게 나아가는 게 느껴진다 서로 맡은 역할을 잘 수행하면 팀이 번창한다. 그럴 때 우리는 우리가 떠난 후로도 유지되며 새로운 사람이 합류할 때마다 더욱더 강력해지는 팀을 만들게 된다. 당신의 앞길에 행운이 가득하길 빈다.
당당히 팀을 이끌며 함께 눈부신 성취를 이룩하길!
- 팀장의 탄생, 줄리 주오